2015年开启的新葡萄酒景气周期中，国产葡萄酒的复苏远远落后于进口葡萄酒，而国产葡萄酒“三驾马车”之一的长城酒业正试图新一轮突围。

1月3日晚，中粮长城酒业新任总经理李世毅首次宣布了新的发展战略。 根据新战略，长城酒业将转向聚焦品牌和大单品，并提出2018年重回20亿元阵营的目标。对此，长城酒业宣布将削减407个SKU（库存单位）。

削减SKU，聚焦大单品战略

2017年9月底，李世毅接任中粮酒业副总经理、中粮长城总经理职务，成为中粮长城酒业新掌舵人。 记者了解到，李士一履新后，首先走访盘点中粮长城资产，并对葡萄主产区进行调研。

根据新战略，长城酒将品牌定位为国酒红色，聚焦长城品牌，推动五星级系列产品升级，包括五星级系列产品跨产区、跨品种的横向延伸，推出高端纪念酒。 与此同时，长城酒业还对旗下桑干酒庄进行了战略升级，将其定位为东方著名酒庄，整合现有产品系列后推出4大单品。

据了解，大单品模式是海外酒类厂商成熟的商业模式之一。 具有分布广、销售快、易于消费者识别和购买的特点。 张裕副总裁孙健在接受第一财经记者采访时表示，目前国内葡萄酒市场尚不成熟，无疑适合发展大单产品，因为只有5%的人会研究产地、品种、口味等技术含量，而95%的用户不会考虑这些，而后者正是大单产品的目标客户。

事实上，李士毅已经做了一轮“减法”。

2017年11月13日，中粮长城酒事业部以一号文件形式发出通知，全面梳理长城酒产品线，淘汰部分低效、无效产品。 桑干、云墨、长城人才等6家酒庄酒厂一次性淘汰407个SKU，约占总数的40%。 11月15日，中粮酒业长城事业部再次发布通知，宣布下架长城桑干酒庄品牌下的49个SKU，包括桑干印象系列以及300元以下的桑干酒庄定制产品。 据记者了解，下一步可能还有进一步减少SKU的计划。

此次调整无疑解决了长城酒业一直以来的一个难题。

深圳市志德营销策划有限公司总经理王德辉告诉第一财经记者，在90年代末国产葡萄酒的辉煌时期，长城葡萄酒的营销模式主要基于大客户体系。 在渠道为王的年代，长城酒的子产品很多，通过不同的渠道销售不同的概念，造成了长城产品多而杂的现状，反而分散了人们对长城品牌的关注。

突破重回一线市场

大调整的背后，长城酒业也渴望摆脱连续亏损的困境。

作为国内葡萄酒龙头企业之一，中粮长城酒业近年来市场表现持续低迷。 中国食品2017年半年报显示，其酒类业务收入为13.81亿港元，同比增长12%。 2017年上半年连续亏损分别为2.4亿港元、2.1亿港元和4.1亿港元。

从某种程度上来说，李士毅可以说是危机中受命的。

长城酒的流失并不简单。 从外部环境来看，2012年公共消费限制之后，对以商务消费为主的高端国产葡萄酒的压制明显。 数据显示，2013年，中国食品酒类业务销量和收入分别下降48%和52.5%，主要是高毛利、高单价产品销量下降。

另一方面，长城曾经代表国产葡萄酒在低端产品上占据优势，与进口葡萄酒竞争。 但2012年以后，随着消费模式从政商消费转向日常消费，大量低价进口葡萄酒涌入市场，呈现量涨价跌的趋势。 2017年上半年，长城低端产品销量下滑超过22%，这也是长城酒业业绩下滑的主要原因之一。

法国百特葡萄酒集团董事长李长银表示，低端葡萄酒消费趋势正在从国产转向进口，因为进口葡萄酒在性价比方面具有先天优势。 毕竟，酒在国外是农产品，每个环节都有政府补贴支持。

虽然这一变化带动了行业的复苏，但国内葡萄酒的复苏却缓慢。 据中国酒业协会发布的2016年行业调查报告显示，截至2016年底，国内葡萄酒行业仍处于行业底部，尚未完全复苏。

2012年之后，中国食品发起的事业部制改革，让中粮酒业面临着外人管理内人的局面，这被认为是业绩下滑的原因之一。

长城酒从中国食品剥离后，为李士一的改革铺平了道路。 除了聚焦主线产品外，在销售渠道改革方面，李世毅将长城酒此前的8个大区重新划分为24个战区。

对于未来的前景，李世毅表示乐观，希望今年能够重返20亿俱乐部，用新的战略推动长城酒重回一线市场。 在他看来，随着这几年国内葡萄酒市场的萎缩，长城葡萄酒也从沿海一线葡萄酒消费市场退到了湖北、四川等二三线市场，但这些地方的市场容量仍无法与一线市场相比。

中国品牌研究院研究员朱丹蓬向第一财经记者表示，长城酒的此轮调整可谓是思路的转变。 过去，中国葡萄酒企业大多依靠增加品牌等横向增长，但长城酒业的本轮调整显然是在纵向求深。

多位业内专家认为，长城酒业的调整才刚刚开始，大单品模式对于企业供应链和生产来说并不困难，但掌控全局并不容易，效果还需要进一步观察。